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    时间:2016-10-08来源:龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台 本文已影响
    相关热词搜索:信息系统 项目管理 成本管理 论文 施工单位成本管理论文 项目管理相关学术论文 信息系统项目管理师 篇一:信息系统项目管理师高分论文-成本管理 论项目的成本管理1 摘要: 2010年4月至10月,我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发,并担任的该项目的项目经理。项目的总体目标是建立一个兼具办公门户、公文管理、工作流、知识管理、移动办公的办公平台,共分为10个子系统,分别为:办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。协同办公作为当年公司业务延伸拓展的一个新的窗口,项目工期紧、技术复杂、人员投入较多,存在诸多不确定性因素,项目的成本很难控制。本文以该项目为例,结合作者实践,探讨了信息系统项目中的成本管理问题,分别论述了在计划阶段做好工作量估算和预算、有效管理和控制风险因素、在实施阶段进行成本跟踪和控制等成本管理方法的应用,列举了一些有效的工具和技术的使用;最后,谈一些自己的体会和经验总结。 正文: 项目成本管理是项目管理中的一项关键内容,它的目的是保证项目所花费的实际成本不超过预算成本,合理分配资源,发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等。加强项目成本管理是项目实现目标利润、创造良好经济效益的重要的环节,也是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。 2010年4月至10月,我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发,并担任的该项目的项目经理。项目目标是建立一个兼具企业门户、公文管理、工作流管理、知识管理、移动办公的协同办公平台,整体提升企业办公服务水平和工作效率。系统采用B\S架构,核心技术框架根据微软的.NET分层体系结构实现,共分为10个子系统,分别为:办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。 综合来看,该项目涉及工作流、移动办公、电子签章、全文检索、无线通信、系统集成等技术难点;从项目周期上看,前后只有6个月的时间,用户方领导想很快看到成果;我方高层也已经决定将协同办公作为公司业务延伸拓展的一个新的窗口,同时希望能与该集团企业是公司长期合作,前期商务谈判没有预留太多的利润空间。由此可见,项目工期紧、技术复杂、涉及新的业务领域,而且人员投入较多,对项目成本管理工作提出了很高的要求,因此我们十分重视对项目成本的控制和管理。我们把按进度和预算交付项目作为最大的挑战,主要通过在计划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素,在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。具体来说: 首先,对项目进行活动定义,合理的估算项目工作量及技术难度。详细的WBS是成本估算的基础,因此,我们采用MS Project作为项目管理工具,建立了项目的WBS,对WBS的每个任务明确了其可交付物。在具体活动的定义上,考虑到功能的复用性,例如,收发文管理、规章制度、日常事务都具有申请、会签、审批、发布、电子签章、在线word编辑、流程监控等业务功能,完全可以抽取成工作流、电子签章、在线编辑等3个组件包;而移动办公页面显示模块仅仅要适应分辨率的不同,其他业务功能与普通程序基本相同;此外,为了提高开发效率,项目采用了公司的一套开发平台,一些添删改查等基础操作也可以直接利用,权限控制模块我们就是复用以前的案例,仅作少量修改。在工作量的估算上,采用三点估计的方法,并结合专家法和类比估计。邀请其他项目组一起,结合公司项目历史绩效数据以往类似的项目经验,估算出每个活动的正常值、乐观值、悲观值,然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整,这样就使活动的工作量和工期估算的更加准确,为工作进度安排提供了依据。 同时还要确定每项工作的技术难度,技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员,这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度。对于一些技术上的难点,我们要特殊对待。例如移动办公技术难度要,公司也缺乏相应的案例,存在技术风险。在方案选择上我们采用了财务分析和决策树的方法,分别对自行开发、外包、购买第三方中间件+二次开发进行了比选,最终确定了购买第三方中间件的方案。 其次,有效管理和控制风险因素,以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件,为每个风险做了应对计划,并指定责任人跟踪风险发生概率和影响度的变化。为了让项目组在各个阶段保持良好的风险意识,我把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。事实表明,这种做法效果明显。特别是客户方面,我定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人和主管领导。为了尽快落实未明晰的需求部分,我多次与客户进行面对面的沟通,使需求问题很快得以解决。随着项目的推进,双方领导也对项目的进展状态和风险情况很关心,多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制,加之领导的重视,项目小组人员受到鼓舞,士气高涨,积极性和自信心明显增强,使得项目得以顺利实施。 再次,在实施阶段加强成本的跟踪和控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效,尽早发现成本差异和成本执行的效率,在情况变坏之前能够及时采取纠正措施,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。 在本项目中我们使用MS Project作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率,即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前提交项目周报,把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报,报告要求按百分比严格量化任务完成情况。我每周把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project自动生成成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。根据项目的质量、成本、进度等情况,对项目的进度状态进行偏差分析,如偏差大于10%,则必须调整计划,通过申请高效率开发人员、技术培训和交流等方式提高效率、降低成本。 最后,项目评审是项目成本能得到很好控制的有效措施。我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑,在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结,对本阶段的成本、质量、进度等情况做出结论,并决定是否调整下一阶段的进度计划。每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议,让我们充分发现了我们系统的不足之处,发现了许多成本和进度上的偏差。 正是由于良好成本估算和成本控制管理,项目如期按预算完成,客户很满意,也为今后公司类似项目积累了经验,得到了公司管理层的高度评价。我想,这归功于整个团队的配合。但是回顾起来,也有一些不足的地方:因为工期紧,任务重,所以经常加班,导致大家非常疲惫,积极性不高,工作效率低下,项目成本一度超支。我也采取了一些补救的措施,请示管理层做了一些鼓励和表扬,适当聚餐、看电影、组织健身活动,一定程度上缓解了紧张的氛围,项目绩效得到了大幅改善。 当然,每个项目都具有自身的特点,估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样,作为项目经理,必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行,因此,如何更好地把握项目成本管理方法,灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去,还有待于我们去研究、探索、实践和总结。篇二:信息系统项目管理工程师,成本管理论文 论信息系统项目成本管理 【摘要】 2008年6月,本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设,担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统,将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程,受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理,本人在项目的成本管理过程中,科学的运用软件项目成本管理的理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求,在项目的计划阶段科学地进行成本估算,编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中,按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录,同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析,以发现项目的成本隐患和问题,及时做好成本的偏差控制。通过这些方法,有效地控制了项目成本,成功地完成了项目,受到用户方的高度评价。 【正文】 一、项目概述 随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变,这些变化使学校教学教务管理任务越来越重,不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求,为了适应这些新变化,提高教学教务管理的工作效率,建立一套完整统 一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。 作为党校IT核心支撑系统,要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况,有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。 通过党校面现向社会公开招标,我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持党校教务管理工作的核心系统,为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发,提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员,为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校,其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息(教学计划、课程表、成绩等)。教师则可以查询自己的课程安排,上传自己的课件,录入学员成绩,查询教师业绩考核情况等。 项目启动后,本人被公司任命为该项目的项目经理,全面负责项目的建设工作。 在省委党校各级领导的亲切关怀下,项目各组干系人的通过配合与支持下,我与项目组全体成员一起并肩作战,通过近10个月的努力,终于在 2009年3月3日全面通过系统验收,项目实际总成本为123.33万元,比计划提前了12天完成项目建设,同时成本比预算节约了6450元。 该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制,下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用EVA(挣值分析)方法监控项目成本的实施情况,成本的有效控制等几个方面加以简要论述。 二、成本估算 成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在党校项目的成本估算中,我采用了自下而上和参数法相结合的模型,具体办法如下: 1、对任务进行分解: 在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后,我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明,项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要,为此我在完成了WBS工作分解后,按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。 2、对于部分估算把握性不准的任务,采用PERT技术,估算出每个任务的最大值(MAX)、最小值(MIN)、平均值(AVG),然后计算出以上任务的估算值E﹗=(MAX+4AVG+MIN)/6。例如对于详细设计工作中的“学籍管理模块”,经过3次估算,我们给出了该任务最大工作量为12人/日,可能值为4人/日,最小值为2人/日,按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。 3、估算直接成本。在完成工作量的估算后,参照我司定义的资源费率标准,即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天,得出本项目的直接成本为991800元。 4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后,参照我司项目管理部门定义的参数,以直接成本的15%估算间接成本;按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为:991800+(991800*0.15)+(991800*0.10)= 1239750元。 总体上看,该方法得到的估算结果十分详细,而且精确度高,但是这种方法实际操作起来非常耗时,整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。 三、挣值管理 挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法,它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度是否按计划进行,提供偏差分析、决策依据,从而选取不同的应对措施,以保证最终完成项目目标。 在挣值管理中,我采用了PROJECT 2003工具,在项目执行过程中,通过该工具对PV(计划完成的工作量)、AC(实际花费的成本)、EV(实际完成的工作价值)三者数据进行比较,来确定项目是否按即定的进度和成本执行。 为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效,在每一个里程碑阶段,我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据,生成项目盈余分析表,并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效(SPI)、项目成本绩效(CPI)、项目进度偏差率(SV%)、项目成本偏差率(CV%)、完工估算(EAC)、完成差异(VAC)。通过对以上这些数据的分析,科学地评价了该里程碑当前的实施状态,也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。 四、成本跟踪和控制 由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性,所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制,是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。 在成本的日常跟踪中,我主要利用PROJECT工具,在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息,并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内,由系统自动生成成本统计,清楚显示任务基准和实际成本的信息,通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中,由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足,另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述,导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划,且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订,使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%(CV=-21%),进度滞后于本里程碑计划的18%(SV=-18%)。不得不在后续的工作中,从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来,并采取“师资管理教学质量模块”设计与“招生管理模块”编码并行的方式。由于采用的措施到位,从而保证了后续进度的顺利实现。 另外我在项目日常管理中,注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作,尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低,这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。 【结束语】 由于对项目成本管理得当,项目按即定的计划与预算完成了,我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言,项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处,如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性,也未能有效地引导客户需求,导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中,本人将继续总结经验教训,从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。篇三:论信息系统项目成本管理 论信息系统项目的成本管理 摘要 2012年3月,我参加了XX市财政局的财政信息一体化建设第二期工程项目的开发,我作为项目经理负责全程管理该项目。该项目的建设周期为9个月,投资额为650万元。该项目是基于现有一体化平台,建立国有资产管理系统,实现全市行政事业单位国有资产的动态管理,以及为财政管理信息系统中心机房核心设备进行升级改造。本文结合自身的实践,就该项目的成本管理作出详实的论述,在项目的计划阶段科学地进行成本估算,编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中,按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录,同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析,以发现项目的成本隐患和问题,及时做好成本的偏差控制。通过这些方法,有效的控制了项目成本,成功的完成了项目,受到了公司和用户方的高度评价。 正文 通过XX市财政局面现向社会公开招标,我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该项目中的国有资产管理系统软件以市财政中心的服务器作为平台,各行政事业单位和财政部门通过登录市财政网的服务器进行实时数据处理,该系统采用b/s模式开发,提供web访问模式,从而实现了对资产的实时动态监管。财政局中心机房原来老式的联想万全T200塔式服务器存在机器重量、空间占用率相对较高及整体硬件配置相对较低等缺点,为了满足财政信息系统所需的庞大数据处理工作量,把所有老式服务器升级为IBM X3550机架式服务器。该项目在设计开发过程中,结合XX市行政事业单位资产管理改革的实际需要进行了修改、补充和完善,从而更加符合资产管理工作实际和更加便捷高效。在试运行过程中,就已取得良好的管理效果。我作为项目经理负责全程项目管理,并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。在各级领导的亲切关怀下,项目各组干系人的通过配合与支持下,我与项目组全体成员一起并肩作战,通过近9个月的努力,终于在2012年12月6日全面通过系统验收,到目前系统运行情况良好。该项目比计划提前了10天完成项目建设,同时成本比预算节约了2.65万元。 该项目的成功很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制,成本管理包括制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制的过程。下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用挣值分析法监控项目成本的实施情况,成本的有效控制等几个方面加以简要论述。 一、成本估算 成本估算是完成项目所需资源成本的近似估算。在本次项目的成本估算中,我采用了自下而上和类比估算相结合的模型,具体办法如下: 1、对任务进行分解。在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后,我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明,项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要,为此我在完成了WBS工作分解后,按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。 2、工作量估算采用类比估算法。针对财政局的财政信息一体化项目实施周期较长,参于人员复杂且需求量大,项目采购的设备种类繁多。我根据之前XX市洪山区财政局信息系统项目成本发生情况,作为该项目成本估算的重要参考,采用类比估算法,估算本次项目的所有资源科目。对于部分估算把握性不准的任务,采用PERT技术。例如对于软件设计工作中的“资产购置模块”,经过3次估算,我们给出了该任务最大工作量为8人/日,可能值为6人/日,最小值为4人/日,按照PERT公式得出该工作量的估算值为6人/日。 3、估算总的工作量,根据项目的WBS结构采用了自下而上的成本估算方法。对WBS的每项活动先确定具体人员,然后对活动本身进行详细分析确定工期,最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务,还采用了德尔菲法及专家判定法。 除此之外,整个系统还包括系统软件、集成费用、间接费用等。而且,为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险,还预留总成本的5%作为应急项目成本。我按照上述成本估算方法,使项目成本在整个实施过程中处于可控之中,保证了项目如期按质完成。 二、挣值管理 挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法,它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度是否按计划进行,提供偏差分析、决策依据,从而选取不同的应对措施,以保证最终完成项目目标。根据公司的项目管理经验,我采用了MSProject项目管理工具作为项目的项目管理工具。Project提供了丰富的报表分析工具,能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。在每一个里程碑阶段,我都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据,生成项目盈余分析表,并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效(SPI)、项目成本绩效(CPI)、项目进度偏差(SV)、项目成本偏差(CV)、完工估算(EAC),通过对以上这些数据的分析,科学地评价了该里程碑当前的实施状态,也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。 三、成本控制 在项目的整个开发周期内进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效,尽早发现成本差异和成本执行的效率,在情况变坏之前能够及时采取纠正措施,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。 在成本的日常跟踪中,我主要利用PROJECT工具,项目组成员每周五下班前通过邮件系统系统提交项目周报,把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project自动生成成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息。例如在需求开发的实施过程中,由于客户方对部分系统的功能未能清晰表述,导致需求阶段花费在编制用户(来自:WwW.xIelW.cOm 写 论文 网:龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台)需求规格说明书上的时间超过即定计划,且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订,使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的15%,进度滞后于本里程碑计划的10%。不得不在后续的工作中,从其它项目组抽调了一名资深从事过财政信息系统开发经验的工程师加入到后一阶段的设计工作中来,并采取并行实施的工作方式。由于采用的措施到位,从而保证了后续进度和成本的有效控制。 通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。另外我在项目日常管理中,注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作,尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低,确保最终项目成本能够控制在预算范围内。 总结由于对项目成本管理得当,项目按即定的计划与预算完成了,我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言,项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处,如前期需求分析时没有充分考虑到各干系人对需求存在的差异性,也未能有效地引导客户需求,导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中,本人将继续总结经验教训,在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高。本  篇:《龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台》来源于:龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台 优秀范文,论文网站
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