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    时间:2017-07-12来源:龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台 本文已影响
    相关热词搜索:调研报告 erp 公司erp调研报告 美晨erp调研报告 篇一:美晨ERP调研报告 美晨股份有限公司ERP调查报告 中山大学调查小组 随着国企改革的深化和民营企业规模的不断扩大,企业对先进管理思想和管理方式的要求越来越迫切。企业信息化是企业发展的必经阶段。最近广州市专门召开了有关广州信息产业发展和企业信息化建设的会议,对有关问题给予了高度重视并对相关发展全力予以支持。采用ERP系统是企业借助信息化过程提升管理水平的重要一步。但是,有关统计数字显示,中国企业实施ERP系统成功率只有20%。成功企业有些什么经验,有哪些因素影响了ERP系统最终的实施效果。带着这些问题,我们中山大学ERP调查小组走访了广州美晨股份有限公司。美晨公司是广州首家使用SAP系统并成功实施的企业。 一、 公司背景简介 (一)公司基本情况 美晨股份有限公司自从于1993年对广州牙膏厂实施公司化改组后,已从早期的单一牙膏生产企业发展到包括口腔护理品、化妆洗涤用品、保健品、食品添加剂、现代中药等五大品类,成为集科研、生产、销售一体的多元化生产经营企业。现在的美晨具有黑妹、七日香、维特健、银谷等国内知名品牌,其中黑妹牙膏的市场占有率达到15%。2000年美晨公司实现工业总产值接近八亿元,销售收入6亿多元,800多名员工的全员劳动生产率达到人均87万多元,成为广东省科技创新优势企业。公司内部随着生产经营需要和信息化建设不断优化调整组织架构。美晨公司的组织结构图如下所示: 美晨的发展历程可以说是充满了创新精神。在体制创新方面,美晨的产权改革先行一步。在99年6月以前仍是“国家控股85%,职工持股15%”的基础上,美晨职工在近一年时间内,先后三次有偿受让国有股权,确立了职工控股93%的绝对地位。在科技创新方面,1999年美晨合并广州轻工研究所,成立科技开发中心,加速了公司向高新科技型企业的转化。在管理创新方面,美晨一向注重现代信息技术和管理方法的结合。1995年实行以NOTES为核心的办公自动化系统。1999年成功引入国际先进的SAP/R3管理软件,全面提升企业的管理 水平。2000年6月成功组建美晨网站。美晨公司这种具有创新精神的企业氛围为公司成功引入SAP系统创造了良好条件。 (二)公司信息化建设历程 美晨公司的信息化建设之路可以追溯到1989年,当时投资150万元引进电脑设备开始实施电脑化管理,到1993年,公司再投入250万元引进NOTES自行开发了办公自动化系统,使公司计算机初步形成网络和实现了办公自动化、管理网络化,实现了无纸办公。 1998年开始,公司在具备一定电脑化并已成功实现办公自动化和管理网络化的基础上,投资200万元引进了当今世界最先进的现代企业管理模式—企业资源计划管理系统(ERP系统)的领先者一SAP R/3系统。1999年;该系统实现初始化并行。通过一年的并行测试,系统运行稳定,从2000年起,该系统正式上线切换公司原有的旧系统,顺利运行并成为全国首家获得财政局财务评审通过正式批准使用该软件的国有企业。接着,公司再投资200万元,承胜前进,于2000年末实现了全公司范围内的全面上线应用。 至此,经过十多年的不懈努力,我公司已构筑起一个包括ERP系统、NOTES办公自动化系统和在2000年建立的国际互联网商业网站(WWW.MASSON.COM.CN)组成的现代化企业信息管理系统,以及包括六个专用网点在内的内部和外部网络系统。为企业实现现代化管理战略和公司的迅速发展打下了坚实的基础。而SAP系统、NOTES办公自动化系统和企业网站的建设成功成为了美晨实施现代化管理战略的里程碑。 (三)采用SAP系统的动因分析 1、公司的管理战略和内部经营的要求 多年来,美晨公司在经营实践中十分注重管理创新,导入与国际接轨的现代管理思想,不断将现代的经营理念、经营方式、管理方法、管理战略融入企业管理的全过程,通过实践逐步形成了公司的现代化管理战略蓝图,这就是:通过对生产及销售过程物流、现金流的有效管理与控制,不断降低运营成本,提高市场占有率和客户服务水平,从而实现企业资本和企业资产(包括人员)的同时增值。但是公司内部存在许多信息孤岛,销售、生产、财务、采购各业务部门之间的信息不能及时沟通,常常造成订单处理速度慢、出错率高,销售产品的资金回笼迟,存货积压减低资金利用率等等。虽然有办公自动化系统,但是它不能完全解决上述问题,而且无法用NOTES系统做到对业务数据的实时查询。 2、竞争环境的压力 随着中国市场的不断开放,行业壁垒不断降低,国外知名跨国企业的进入,使得公司面临的竞争环境发生了根本性变化。面对客户需求瞬息万变,技术创新不断加速,产品生命周期不断缩短等压力,公司管理必须转变,从生产导向生产导向转变,从粗放经营向成本控制转变,从部门管理向企业级协同管理转变。只有这样才能适应竞争形势的变化。 美晨公司领导充分认识到了以上两点,通过对已有的企业管理信息系统的评估和对国际上信息化发展趋势的分析研究,为推进企业改革的深化和实施公司的现代化管理战略,适应市场日益加剧的竞争,规范企业业务的运作,降低企业运营成本,实现高效的管理和决策,在成功完成企业电脑网络和办公自动化系统的建设以后,决定尽快上马建设一个与办公自动化系统协调运作的对整个公司资源进行计划管理控制的规范的信息平台,并把新一轮的企业信息化建设的目标定位在ERP系统(企业资源管理计划)的建设上。SAP R/3系统是一个以财务为中心,以销售为龙头,涵盖销售、生产、供应、物料、设备和人力等所有企业资源管理的ERP系统。该系统具有通用、联机实时、灵活和业务流程标准化的优点,特别适合于多个法人存在于一个系统的集团化公司应用,可以统一实施通用的数据结构和财务会计体系,实现数据处理分散化、数据输入最少化、数据处理简单化、信息来源一致化和信息提供实时化的效果,为集团企业提供一个跨企业的高效的管理信息平台。所以,美晨公司决定采用SAPR/3系统。二、 公司SAP系统的使用情况 公司主要使用了SAP系统中财务、销售、采购(包括仓库管理)和生产四大模块,形成了“以财务为中心,以销售为龙头”覆盖公司整个生产经营过程的ERP系统。? 财务模块 财务模块的主要功能是进行会计核算和资金监控。其他三个模块中的资金流向都能实时在财务模块中反映出来。现在美晨公司主要用到了SAP系统财务模块的财务会计、成本管理、应收应付、固定资产管理等功能。 (一) 财务会计 财务会计功能可以帮助公司实现基本会计做帐功能。由于SAP系统中集成了公司所有有关生产经营的信息,所以一些固定业务可以由SAP系统在业务发生当时自动编制会计凭证传到财务模块处。具体实现如下: 1、 在销售模块处,销售部下正式的销售定单,确认定单的同时在财务部生成销售发票,并自动由系统生成销售收入和应收帐款的会计凭证。应收款与销售同步使得销售和财务部门可以及时掌握客户已使用的赊销额度,加强了对客户的信用管理,加快了应收帐款周转率,防止造成不必要的坏帐、呆帐。客户凭打印的销售定单到仓库处取货时,仓库调出SAP系统中的由销售部录入并确认的销售定单进行核对。核对相符后,由仓管员填出仓单并确认,即可同时生成销售成本的会计凭证。 2、 在采购模块处,采购部下正式的采购定单给供应商。供应商把原料送到仓库时,仓库调出SAP系统中的采购定单,核对货物的品种、数量、品质等是否与定单相符。仓库录入入库单,确认后自动生成增加原材料和应付帐款的会计凭证。 3、 在生产模块处,生产部门下达正式的生产定单,由系统自动根据生产定单和BOM计算出该生产定单所需要的各种原材料数量,生成相应的领料单。仓库部门根据领料单把原材料转到生产车间的仓库,在确认转仓时,SAP系统自动把转仓的原材料计入该生产定单的生产成本。定单完成后,生产车间把产品运到仓库。 这些功能是上SAP系统之前不存在的。正是由于SAP系统把公司生产经营的信息整合在一起,美晨公司才实现了业务和财务数据的实时传递。这样不仅大大减少了财务部门的工作量和录入凭证时可能产生的差错,而且使得财务信息更及时、可靠,充分发挥财务监管的作用。 (二)应收应付 应收应付功能包括了对客户的信用管理和对应付帐款的管理。加强对应收和应付的管理实际上是加强了对资金流入和流出的控制。 信用管理关键控制点:根据客户的具体情况制定每个客户的信用额度,一旦客户的应收帐款数额超过信用额度,系统不接受该客户的销售定单,即该客户在将其欠款额降到信用额度以内之前,不能下新的定单。 应付帐款控制点:核对供应商开来的销售发票与SAP系统中的采购定单 利用SAP系统实行客户信用管理,加强了公司对流动资金的管理,大大加快了流动资金周转率。美晨公司2000年度应收帐款周转天数由99年度的110天减少到76天,在资金周转方面取得了明显的效益。使用SAP系统的应收应付功能后,公司能够对每一笔在途资金和支出做到心中有数,清清楚楚,明明白白。 (三)成本管理 采用SAP系统后,美晨公司的财务核算使用标准成本法,不仅把标准成本细化到每一个品类和不同规格的产品,而且根据BOM和标准化生产线制定出相应产品所使用的每一种原材料的标准成本和生产所需的标准工时,有效地控制了采购和生产过程中发生的成本。 美晨公司的成本管理主要围绕生产订单进行。生产部门下达生产订单后,所有与该生产订单有关的成本支出都录入到 SAP系统(来自:WwW.xIelW.cOm 写 论文 网:龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台)中,包括该生产订单所耗费的物料、人工耗费和所用的生产工时等。当该生产订单完成时,公司马上可以看到该批产品的标准成本、实际成本、成本差异及成本差异的构成,帮助公司及时进行成本分析,有效降低成本支出。 (四)固定资产管理 利用SAP系统实现对固定资产分类、细化管理。可以真正实现对每个固定资产按其性质计提折旧,更加准确地计算折旧额和相应的成本、费用。 销售模块 SAP系统的特点是以财务控制作为企业整体经营管理的关键控制手段,美晨公司根据本公司的具体实际情况,提出了“以销售为龙头、以财务为核心”的经营管理理念。本文将从以下几个方面,概要介绍美晨公司是如何将公司的经营管理与ERP的实施相结合,从而使得公司在经营管理的思想、方法和经营管理的实际业绩等诸多领域取得了长足的进步的。 业务流程: 美晨公司销售的业务流程大致如图1所述:图2 美晨公司销售及其相关业务的业务流程 供应模块 供应部使用的主要模块:采购订单、库存管理、发票校验 (一)采购订单模块:确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息,跟踪和催促对外购或委外加工的物料,保证货物及时到达。建篇二:公司ERP调研报告 公司ERP调研报告 K/3 ERP信息管理系统项目 调研报告暨实施方案 金蝶软件中国有限公司 系统实施部 二零零八年二月 项目委托方甲方 宁波XXXXXXXXXXXX 项目开发商乙方 金蝶软件中国有限公司 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 2 项目内容宁波XXX电子有限公司 金蝶 K/3 ERP 管理信息系统 一、宁波XXX电子有限公司K/3ERP项目 在XXX电子有限公司建立健全一整套完整的各部门共享的公共关系数据平台使得全公司的所有业务人员在自己的权限范围内索取自己需要的各种信息再经过加工存放进数据库供其他有关人员使用。充分数据共享。 通过系统实施在销售合同规定的范围内实现全公司的ERP管理信息系统做到客户、供应商等合作伙伴和XXX电子的平衡部门与部门之间的平衡部门与员工的平衡最终使得XXX电子有限公司能够达到企业的各方面资源的全面的平衡从而使K/3 ERP 系统能够为XXX电子有限公司创造最大的经济效益 站点分布 宁波XXX电子有限公司ERP管理信息系统配置金蝶公司K/3 V10.4系统的工业版 产品名称K/3 使用许可数个 总账、报表、现金管理、工资、现金流量表、固定资产、应收、应付、采购、销售、仓存、存货核算管理 12 生产数据管理 2 生产任务管理 2 物料需求计划管理 2 车间作业管理 2 实际成本系统 1 总计 21站点 二、宁波XXX电子有限公司ERP管理系统实施方案 宁波XXX电子有限公司甲方金蝶ERP管理信息系统计划从2008年2月份开始实施。系统将建立K/3 ERP 10.4 工业版新帐套。宁波XXX电子有限公Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 3 司甲方要求整体系统要尽快实施以满足宁波XXX电子有限公司财务、生产、业务工作对计算机管理的迫切需求。 根据甲方的业务特点金蝶软件中国有限公司乙方的实施顾问对甲方的业务、计划、生产、技术、财务流程进行了详细调研并经过与甲方众多业务、财务人员认真讨论达成如下计算机管理系统实施计划总体实施计划详见附件1、项目实施总体计划书 1、总体规划2008年2月25日开始实施新帐套从2008年第三期开始启用试运行二个月。上门实施时间为40天实施策略为“总体规划、整体调研、全面实施”。整个实施过程严格按照金蝶的快速实施四步法规定的流程操作。即项目准备蓝图设计系统实现验收交付四步操作。整体有整体规划每步骤都规划有具体的实施计划和相应的实施文档和确认文档。各个模块的运行数据都要进行手工和电脑核对核对无误后进行正常的整个系统月末结帐。2008年4月10日结束第一个月的试运行。一个月的试运行数据全部正确无误后整个系统结转至第四期。结账成功整个K/3 ERP 管理信息系统进行阶段验收。从2008年4月11日开始系统进行第二个月的并行运行阶段。2008年5月10日完成第二个月的并行运行。运行情况良好数据正确系统成功结转至2008年第五期达到了双方在调研报告中确认的验收标准后双方进行项目实施总结和验收。验收合格交付使用后整个项目实施结束。从2008年第五期开始整个计算机管理系统进行正常运行系统进入免费运行维护服务阶段时间为一年。 2、经过甲方同意系统设置为“不允许负库存”。 3、物料的计价方法为全部为“加权平均法”原材料、辅助材料、半成品和产成品出入库管理采用“先进先出批次管理” 期初批次一律为“期初”其他物料全部不采用批次管理。 4、分类编码方案由甲方按照甲方的规定编撰乙方给予指导详见XXX电子分类编码方案。 5、质量检验由于甲方的第一期工程未购买“质量管理模块”故甲方的质量管理业务在ERP系统外手工处理。 6过双方协商同意本次实施重新建立K/3 10.4 版 “宁波XXX电子有限公司新帐套”。 7、甲方新帐套的财务系统不设置“数量金额账”按照物料的大类设置二级明细账。 8、为了保证系统数据的完整和统一月末结帐时间统一为每月末的最后一天。 9、为了更好地处理期初暂估帐款经过双方讨论约定期初暂估入库单需要在期初初始化中录入等到将来采购发票到时将采购发票在采购管理中和暂估入库单关联钩稽后生成“应付帐款”。 Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 4 10、为保证甲方的K/3 ERP系统能够按期完成正常运行减少甲方在ERP项目上投资的风险项目实施分为三步实施 第一步2008年2月25日—2008年3 月10日完成初始化设置、基础资料准备并引入系统、业务流程确认、初始余额录入、系统的模拟测试、系统启用的上线培训。 第二步2008年3月11日—2008年4月10日在线上机操作员培训解决系统运行中出现的问题完成系统的第一个月的试运行试运行成功后进行阶段总结和阶段验收。 第三步2008年4月11日—2008年5月10日对甲方的中高层领导进行管理培训、完成系统第二个月的试运行。试运行成功双方进行整个系统的项目总结和验收系统交付乙方的服务部门继续为甲方服务。 注XXX青岛公司的ERP系统何时开始实施由甲方在第一个月试运行成功后确定实施时间甲方的实施顾问根据双方签订的实施合同内容对XXX青岛公司的ERP进行实施。总的规划完成实施时间和XXX宁波公司的实施完成时间同时结束。 11、系统培训采用集中培训和现场培训相结合保证甲方的所有操作人员都能够熟练运用K/3系统完成日常业务工作。 12、为保证系统交付甲方后能稳定运行甲方必须指定一个总系统管理员负责整个系统的日常维护、操作人员的权限设置和指导工作。各部门必须分别指定一个本部门的系统管理员负责本部门的日常业务维护。 13、ERP运行的基础是“产品BOM的正确”为了保证XXX电子的ERP系统能够长期正常稳定的运行甲方必须指派一位专职的“产品BOM”的维护人员专职处理产品BOM的新增、修改、维护。 14、为了ERP项目上线运行后的数据能够及时、准确的录入系统特制定一套操作员操作规章制度奖勤罚懒。详见K/3 ERP 系统运行规章制度 15、为了保证ERP系统能够长期稳定正常运行特制定一套ERP系统单据流转表详见K/3 ERP系统运行单据流转表各部门要严格按照流转表的规定时间和要求去操作。 三、XXX电子ERP 系统模块及流程图 整个ERP 系统采取总体规划全面实施的实施策略。ERP系统的运行依据为“销售合同”通过系统进行MRP运算运算结果分部门、分业务逐步Kingdee K/3 宁波XXX电子有限公司 5 展开。非产品的业务按照各业务所需在相应的模块中独立运行。 一 整体业务流程 销售流程 MRP 运算 采购、外包流程 计划、车间管理流程 委外加工流程 2、 生产业务 生产部根据销售订单通过系统进行MRP运算系统按照业务内容自动生成三类单据采购外包、外协同采购、生产、委外。采购按照采购业务流程运行。生产任务单由生产部确认并下达后项目管理组按照车间管理流程运行。委外加工生产任务单由采购部确认并下达后按照委外业务流程运行。 注XXX电子目前尚无“委外加工业务”故委外业务部分暂不考虑。 3、 销售业务 销售订单的内容是K/3 ERP系统运行基础数据订单必须全面、准确、及时。销售订单的制单工作以及销售订单执行情况的跟踪查询销售部的系统管理员给予帮助和相应的维护。 销售业务流程图 销售订单 销售管理 委外加工任务单 委外加工管理 计划订单 物料需求计划 采购申请单 采购管理 生产任务单 生产任务管理 销售订篇三:erp调研报告 ERP 调研与需求分析报告 成立项目实施小组 为了保证项目的成功,在实施ERP项目过程中首先必须成立项目小组。项目小组由项目经理及成员组成,大部分成员可以由部门领导来兼任。其工作包括以下内容: ? 制订ERP项目实施计划;? ? ? ? ? 报告计划的执行情况; 发现实施过程中的问题和障碍;; 适时作出关于任务优先级,资源重新分配等问题的决定; 必要时向企业高层领导作出建议; 为保证ERP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。 确定专职的项目经理 项目经理是一个关键人物,他要领导项目小组在实施ERP的操作级上努力工作。 一个好的项目经理应该具备以下条件:专职、来自企业内部、具有企业运营方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时间而不是新手、受尊敬的管理人员,熟悉企业内部运作及相关人员职责及能力。 以下人员都可以作为项目经理的候选人:总经理、副总经理、MIS部门经理、生产部门经理、采购部门经理、销售部门经理、生产和库存部门经理、客户服务部门经理、工程技术部门经理、物料部门经理等等。 实施指导 ERP的实施涉及多种因素,是一个复杂的过程。项目实施小组在此过程中需要解决和协调的问题很多,故需要对于项目计划的执行情况进行定期审查,及时地解决问题,协调矛盾,确保项目的实施顺利进行。为此项目实施小组必须定期每周召开一次会议。 项目经理并不需要花费很多的时间,一般认为应花20-30%的时间,但是必须要有关于ERP的高度的热情。 总经理要对项目经理报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保 ERP的顺利实施,并对ERP实施获得成功负有最终的责任。 项目小组中还必须包括一名ERP系统管理员,主要负责ERP管理技术专家的角色,必须参加整个天思系统的培训,作好技术上的内部支持工作,***担任。 实施ERP目的及目标 上海誉翔实业有限公司是一家典型的中小企业,产主要有内销,企业老板远见着实,在企业成立之初就开始考虑信息化项目,随着公司发展希望通过运用先进的管理信息系统提升企业对物流、应收应付控制等核心业务的管理水平,提高企业的竞争力,使企业的管理流程趋于规范,最大限度地降低成本,从而使企业的管理更加高效,有利于随时应对市场变化和适应企业快速发展的需要。 总体业务流程图各部门业务流程解决方案 销售部 现 状 ? 主要工作 销售部主要工作是客户信息维护、销售产品定价。销售部根据公司产品定价给客户进行报价,并跟进客户意向,报价合适,销售部做好销售订单。营业部查询合同产品公司是否有库存,有库存直接根据合同交货期安排发货,无库存通知采购直接购买或安排外发生。生产完成在根据合同进行发货。针对客户退回的产品,销售部做退货单。 解决方案 系统流程设计: 部门主要单据 部门主要报表 本  篇:《龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台》来源于:龙8国际_龙8娱乐_龙8国际娱乐平台 优秀范文,论文网站
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